拉姆·查蘭：企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃為什么會失??？
企業(yè)和企業(yè)之間的競爭靠的是人的競爭，企業(yè)在做戰(zhàn)略構(gòu)想的時候，要做好人才的規(guī)劃，到底需要什么樣的人，構(gòu)建什么樣的戰(zhàn)略，可以形成怎樣的業(yè)務(wù)模式，怎樣創(chuàng)造價值，最終決定企業(yè)心態(tài)的是人。
世界著名管理咨詢大師 拉姆·查蘭
人物簡介
拉姆·查蘭是世界著名管理咨詢大師，同時也是多本暢銷書的作者，以及非常杰出的演說家。在過去的四十五年里，他服務(wù)過多家全球領(lǐng)先企業(yè)以及這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，比如通用電氣、美國銀行、杜邦、諾華、可口可樂、默克、EMC、3M、威瑞森、塔塔、阿迪亞波拉、蘇格蘭皇家銀行等公司。
拉姆·查蘭具有超凡的洞察力，能在錯綜復(fù)雜的全球經(jīng)濟形勢下，撥開重重迷霧、直指問題核心。他非常接地氣，提出的解決方法實用性及適用性強，而且還有具體的行動指南，真正解決企業(yè)的問題。
什么支撐了一個大國的崛起，不是別的，就是人才。那么什么能夠培養(yǎng)年輕人，支持年輕人的成長，就是一個國家的領(lǐng)導(dǎo)力。
我哈佛畢業(yè)之后留校任教，從企業(yè)戰(zhàn)略開始教起。因為在哈佛教書，教的非常好，所以有企業(yè)請我在企業(yè)里面做一些咨詢，看他企業(yè)戰(zhàn)略做的怎么樣，在我忙的時候一年到50家企業(yè)進行戰(zhàn)略咨詢。我看到這些戰(zhàn)略規(guī)劃都非常好，但是很多都沒有成功。
企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃為什么會失??？
在很多企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，都會從競爭優(yōu)勢去出發(fā)，想我們競爭優(yōu)勢到底是什么，規(guī)模，品牌，還是什么別的，很多企業(yè)考慮戰(zhàn)略都是從這個角度出發(fā)，這樣的做法從50年前到現(xiàn)在很多企業(yè)都沒有改變。有的很偉大的企業(yè)就用這樣的思維去構(gòu)想自己的戰(zhàn)略，但慢慢會發(fā)現(xiàn)出了問題。
故事一：四個人改變IBM的命運
那個時代非常經(jīng)典的案例就是IBM，91、92、93年陷入嚴重的危機，甚至公司的現(xiàn)金流都出現(xiàn)了狀況，大家都能夠理解了，一個公司現(xiàn)金流斷了，意味著什么。當(dāng)時IBM就遇到這樣的問題，在93年的時候，IBM做了一項重要的人事調(diào)整，一位新來的董事會成員的高管教練，在他剛加入公司那一年里，改變了三個重要的崗位。IBM的命運，就因為這四個人發(fā)生了根本性的改變。
通過IBM的例子，我們可以看到，四個人就能改變一個企業(yè)的命運，這意味著企業(yè)構(gòu)想自己戰(zhàn)略未來的時候，要從人才出發(fā)。我剛才一直強調(diào)人，創(chuàng)造價值的是人，構(gòu)建業(yè)務(wù)模式的是人，做執(zhí)行的是人，真正決定企業(yè)命運的還是人，因為企業(yè)和企業(yè)沒有在競爭，而是人與人之間的競爭，這是我特別強調(diào)的。
大家聽過一些偉大的企業(yè)，諾基亞，柯達等等，有偉大的品牌，很好的產(chǎn)品，巨大的市場份額，豐厚的利潤，今天這些企業(yè)都不復(fù)存在了，為什么？企業(yè)和企業(yè)之間的競爭靠的是人的競爭，所以企業(yè)沒有滅亡，是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的員工讓這個企業(yè)滅亡的，所以我們企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想的時候，要做好人才的規(guī)劃，到底什么樣的人，構(gòu)建什么樣的戰(zhàn)略，可以形成怎么樣的業(yè)務(wù)模式，怎樣創(chuàng)造價值，最終決定企業(yè)心態(tài)的是人。
故事二：蘋果是怎樣起死復(fù)生的
1996年杜邦的總裁退休，成為蘋果公司董事會的成員。他加入董事會之后就對公司進行研究和了解。當(dāng)初是喬布斯被轟出了蘋果，之后三任CEO都慘敗了，到1997年的時候已經(jīng)非常明顯，蘋果公司即將要破產(chǎn)，那么這個杜邦的前任CEO在美國有非常大的影響力，他認識到公司的偉大，自己不能袖手旁觀，讓這樣一個偉大的企業(yè)銷聲匿跡。
當(dāng)時，他爭得董事會的同意，董事會同意讓他把蘋果公司進行出售，當(dāng)時請了高盛作為資產(chǎn)的中介，但是周轉(zhuǎn)一圈沒人愿意買這個公司，但是偉大的董事認為公司有很好的基因，不能讓它就這樣死去。
第一個要點就是人才，人才決定企業(yè)的命運，企業(yè)之間的競爭，是人之間的競爭，是高管團隊的競爭。他當(dāng)時就想賣給戴爾，戴爾也愿意買，他又找了個人電腦行業(yè)最大的企業(yè)康柏，這家公司也愿意買。戴爾公司給他們提供的建議，是把公司關(guān)了，然后把出售公司資產(chǎn)的錢分給股東。
然后在一個朋友的建議之下，他力主邀請喬布斯回歸蘋果。喬布斯做的工作是出去融資，然后幫助公司起死回生，到2004年的時候把公司帶上正常發(fā)展的軌道。大家都知道，在前幾年，喬布斯已經(jīng)仙逝了，他把蘋果從破產(chǎn)的邊緣拯救回來并將之打造市值最強的企業(yè)，那時他構(gòu)建了14人的核心高管團隊。
這14人當(dāng)中有一個人，一個月之后就離開了公司，因為有更好職業(yè)發(fā)展的機會。而剩下的那13個人，時至今日依然在公司里面。
在公司這13個人并肩作戰(zhàn)，引領(lǐng)了整個的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及蘋果的復(fù)興，大家可以看到，在過去的十幾年里，他們給蘋果公司推出一代跨時代的產(chǎn)品。真正領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的核心優(yōu)勢就是高管團隊，13個人扎根公司十幾年，從破產(chǎn)帶到世界的巔峰，真正決定成敗是人，不是空洞的企業(yè)或者空洞的競爭優(yōu)勢。
人才要優(yōu)于競爭對手
第二，競爭的過程當(dāng)中，既然決定成敗的是人，作為企業(yè)人才構(gòu)建大師，我們要想：自己的團隊、人才和競爭對手相比是怎樣的，競爭對手如果好，好在哪里。
所有的評估，最后落實到一點，就是在消費者用戶的眼里，他們是不是更喜歡你的產(chǎn)品和服務(wù)；相比于競爭對手，他更愿意選擇、定位你的產(chǎn)品去進行付費，這是最關(guān)鍵的。評估人的過程不是單個的人而是一個團隊，是團隊整體的作戰(zhàn)能力是否優(yōu)于競爭對手。
人才競爭還要做最優(yōu)的人崗匹配
第三，就是在安排崗位、工作分工的時候，是不是根據(jù)人的能力來做，真正做到按人設(shè)崗，我們考慮責(zé)任分工的時候，也要從個人的概念拓展到一個團隊，要想是不是團隊里每一個人都有了一個充分施展個人能力、施展團隊能力的平臺。
這個理念其實并沒有什么新鮮的，古代打仗是這樣，現(xiàn)代戰(zhàn)爭也是一樣，但是差別在于，現(xiàn)實工作中我們很少這么去做。
如何做到人崗更好的匹配
其實很多時候，有一些企業(yè)，他們里面的每一個人都是很好的，也很勤奮很聰明，但是為什么站在一起卻不能幫助企業(yè)成功，原因在于沒有仔細思考過哪些職業(yè)符合他們的才華，在團隊層面是不是做了更好的考量。其實這些，很多時候是一個常識，但是為什么有的時候卻忘記了，這是因為沒有落到實處。
怎么做把人和崗位更好的匹配起來？在我兩本書里，對于剛才說的理念有所涉及的，一本書《高管路徑》，還有一本書叫《人才管理大師》。很多公司的首席人才官要把自己的工作和公司的財務(wù)總監(jiān)進行相應(yīng)的類比。
公司的財務(wù)總監(jiān)，可以根據(jù)公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)來進行經(jīng)營業(yè)績的分析，找到問題何在，我們的利潤是不是最好，在哪里可以做的更好，針對業(yè)務(wù)進行診斷，然后提出診斷方案，在這個企業(yè)創(chuàng)造價值。
CHRO新角色是什么？
我們講CHRO是新角色，新角色是什么，其實你和公司的財務(wù)總監(jiān)一樣，同樣為企業(yè)創(chuàng)造價值。差別只有一個，就是財務(wù)總監(jiān)看的經(jīng)營業(yè)績，數(shù)據(jù)，但是經(jīng)營業(yè)績和數(shù)據(jù)都是歷史的記錄，反映的是企業(yè)的過去。而CHRO不同，他看的是人，個人和團隊，包括大家之間的協(xié)作，這些是企業(yè)的未來，所以我們是可以創(chuàng)造更大價值的一群人。
CHRO的工作，就是要從人才的角度，去預(yù)測企業(yè)經(jīng)營的未來。因為業(yè)績都是人做出來的，你要去看，從單個人的角度，我們的人才水平怎么樣，從團隊的角度，與競爭對手相比來我們團隊作戰(zhàn)能力如何？
有的時候會覺得工作量太大了，我覺得其實不難，從企業(yè)最高層開始，自上而下進行梳理，因為決定企業(yè)命運的往往在最高層幾個核心的團隊里面，所以我們要從這個角度衡量人才狀況，看現(xiàn)在的水平怎么樣，人才儲備如何，有沒有絕對的機制培養(yǎng)人、發(fā)展人，這是企業(yè)的未來，這是CHRO能夠為企業(yè)創(chuàng)造最大的價值。
CHRO怎么來判斷人呢？
首先你需要他做什么？對于一些關(guān)鍵崗位，我們首先要寫出來，這一年關(guān)鍵崗位要做的最重要的三件事是什么。那么在描述他最重要工作的時候，不是崗位職責(zé)說明，不是職責(zé)是什么，而是要在競爭當(dāng)中取勝，在未來一年當(dāng)中最重要的三件事是什么，做的哪三件事能夠給企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，而如何識別這三件事對于CHRO來說是最大的挑戰(zhàn)。
另外針對關(guān)鍵崗位的人，你要想一想，他的性格特點當(dāng)中要具備哪三個最重要的性格特點。我們?nèi)ズ饬窟@個人特點的時候，要去找到他的天賦在哪，最擅長做什么事情，他的天賦才華是什么？
如果說你要這個人做的三項最關(guān)鍵的工作，與他最擅長的三大才華之間有巨大差距的話，就可以知道，這個人和這個崗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特別大，或者不是根本性致命性的，那么我們要去想，怎樣去幫助這個人，通過什么方式能夠更好的培養(yǎng)他。
案例：業(yè)務(wù)負責(zé)人or CEO？
在去年的時候，一家世界上最大軟件公司之一，他們董事會成立一個委員會，來選擇公司下一任CEO。這么大的公司在找CEO的時候，有很多人自我推薦，他們也有很多候選人，其他候選人都是公司稍微小一點的CEO，我也給他們推薦一個候選人。
他們面試了所有的候選人，一些常規(guī)性的標準當(dāng)然也都有，比如要聰明，要有個性，勇氣等等，還要有抗挫力，有雄心壯志，有大的格局，他們能夠構(gòu)建企業(yè)的未來，這些標準大家都耳熟能詳，但這些都不是那么重要。
經(jīng)過層層選擇，最后落實到兩個候選人，一個是內(nèi)部的，另外一位是公司外部的，他之前也做過那家公司的CEO，非常成功，在任期間把公司的規(guī)模擴大了一倍。那么從討論的角度來說，內(nèi)部的人我們叫他A，外部的叫B。
B這位候選人，其實是能力非常強的，在他的任期內(nèi)，這一家公司從瀕臨破產(chǎn)變成快速壯大的企業(yè)。A是從工作開始，就是一直在這家公司里邊，他現(xiàn)在是一個業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人，非常成功，很年輕，也很有活力。但是他沒有做過公司的CEO。
那現(xiàn)在，從選人的角度來說，問題就來了，選誰呢？如果你做錯了選擇對公司來說是不好的消息，對自己也不好。
怎么樣去選這個人，首先定義一下，這個人在未來一年當(dāng)中最重要的三項工作是什么。在三項最重要的工作當(dāng)中，有沒有幫助企業(yè)設(shè)計新的戰(zhàn)略。這個行業(yè)未來會消失，取而代之的是一個全新的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，要想在新的時代生存下去，現(xiàn)在要做一些非常關(guān)鍵的技術(shù)判斷決定。在這些關(guān)鍵技術(shù)的選擇會決定企業(yè)的未來。
CEO公司候選人B，他是CEO，但是他對這樣的技術(shù)沒有精深的理解。候選人A，過去已經(jīng)證明他對技術(shù)有很好的感知力和判斷力，重大戰(zhàn)略決策上都能做出很好的判斷，而且能夠管理一個業(yè)務(wù)部門他也有一把手的經(jīng)驗。
完美候選人是不存在的，A只是業(yè)務(wù)部門的一把手，沒有做過企業(yè)的CEO，B做過企業(yè)的CEO，但是他對技術(shù)沒有精深的理解和判斷。所以最后的答案很清楚的，他們選擇了A。
在這個過程當(dāng)中，我們做人力資源的，可能會和業(yè)務(wù)有一些不同的意見，沒有關(guān)系，大家共同探討，會加深對這個問題的理解和認識。那么在過程當(dāng)中，如果你證明了自己，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人會更愿意聽取你的意見，因為最終他們業(yè)務(wù)部門的成敗與否，包括整個公司的成敗與否，都取決于關(guān)鍵點人的選擇。
大家在過去做人才選擇的時候，都會把人分成三等，A等，B等，C等，是這樣嗎？如果你聽說過，或者在用這樣的方法，希望可以有一些反思。不是對人分等級，而是說他適不適合，是最適合，還是還可以，還是不適合，從適合的角度去考量人。所以從把人和崗位結(jié)合在一起，從這個角度來說，人和崗位的匹配度是A，是B，還是C。
我們?nèi)绾慰剂恳粋€人？
經(jīng)?？吹?，有一些公司的人，可能業(yè)績并不好，離開了這個公司以后，在新的崗位上取得了巨大的成功。所以我們對人進行三六九等分類的時候，不要光看人本身，更要想人和崗位的匹配性。
公司的財務(wù)總監(jiān)是公司經(jīng)營資產(chǎn)的保護人，人力資源總監(jiān)要呵護好企業(yè)的人力資源。如果真的認為一個人非常好的話，希望你從三個維度來考量。第一就是要達成，甚至超過業(yè)績指標。但是光從這一個維度去考量人，還是不夠的，還要考慮另外兩個。
在考量人的時候，不單要看他是不是能夠達成業(yè)績指標，還要看第二個業(yè)績維度，是不是能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)人，培養(yǎng)出優(yōu)秀的梯隊來。千兵易得，一將難求，軟件設(shè)計里面頂級設(shè)計師價格超過一千美元，我們要把培養(yǎng)人，發(fā)展人作為一個重要衡量指標，這對一個企業(yè)人力資源會產(chǎn)生重大的影響。另外還有一個重要的指標，要有能力進行跨職能跨部門的協(xié)同。
在衡量人的時候，不光要看是不是能夠達成業(yè)績指標，還要看他能否培養(yǎng)人，是不是有跨部門協(xié)作的能力，這兩個能力對決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，決定這個人能不能創(chuàng)造價值非常重要。
中國在發(fā)展歷史上，還是一個年輕的國家，再回到第一條，真正改變企業(yè)命運的是人，構(gòu)建競爭戰(zhàn)略的是人，組織架構(gòu)的是人，真正與對手競爭的也是人。