一個(gè)團(tuán)隊(duì)好不好，如何判斷？

     1.看一個(gè)企業(yè)的董事長每天做什么。清華大學(xué)總裁培訓(xùn)班就能看到這個(gè)企業(yè)能做得多大。若董事長管得很細(xì)，這個(gè)企業(yè)絕對做不大。馬云從1999年開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，別的什么都沒做，就每天都在想商業(yè)模式的更新，想每一塊經(jīng)營領(lǐng)域的改良和改善。如果一個(gè)企業(yè)有過顛覆性的創(chuàng)新，而且這個(gè)顛覆性的創(chuàng)新是幫助過這個(gè)企業(yè)取得跳躍式發(fā)展的，我們可以安靜等待這個(gè)企業(yè)未來會有再次顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會。

     2.看管理平臺是不是開放。封閉的管理平臺也照樣催生不了大企業(yè)。以前一個(gè)好的商業(yè)模式能保持五六年，現(xiàn)在若是不改良只能保持一兩年。

     3.看董事長是否有開放的心態(tài)。我曾經(jīng)投過一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)老板很年輕，他已經(jīng)把產(chǎn)品做到了該領(lǐng)域的中國的老大。有一家德國同行對他們有并購的意向，他花了很多時(shí)間接待。我問他你的企業(yè)要上市了不可能賣的，為什么還費(fèi)這么大工夫接待？他說，沒接待怎么能下結(jié)論賣還是不賣？我接待同行，起碼對我有幫助。若是談完以后覺得可以，再談合作。他始終保持著一個(gè)非常開放的心態(tài)來對待。后來這個(gè)德國的同行做了一個(gè)多禮拜的盡職調(diào)查，給他寫了一個(gè)長達(dá)六、七頁紙的管理建議書，把這家企業(yè)的每一個(gè)缺點(diǎn)都挖到了深處。最后雖然并購沒有成功，這兩家企業(yè)之間的合作已經(jīng)開始了。這個(gè)企業(yè)上市那天，這位董事長對我說，那次接待德國企業(yè)對他競爭力的提升有非常大的好處。

     4.培養(yǎng)人非常重要。董事長一定是花很多的時(shí)間去管理培養(yǎng)副總等。董事長對副總們越了解，一定對他們的潛能發(fā)揮得越深。放權(quán)是培養(yǎng)人的關(guān)鍵。我投過一個(gè)企業(yè)，馬上要上市了，清華大學(xué)研修他的董事長曾經(jīng)是一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)的中國區(qū)總裁，帶了一幫剛畢業(yè)的大學(xué)生出來創(chuàng)業(yè)。這些學(xué)生原來一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)都沒有，而他還是敢放權(quán)給他們，做對了表揚(yáng)，做錯(cuò)了糾正。15年過去了，現(xiàn)在這家企業(yè)有六七十億的銷售收入了，這些副總們也個(gè)個(gè)都具備了一流企業(yè)家的特質(zhì)。