簡介
王世渝做過工人、教師、銷售人員、政府官員，從事了17年企業(yè)改制、重組、并購、上市等投資銀行業(yè)務(wù)，是中國資本市場最早的參與人之一。曾擔任過北方五環(huán)、四川新希望、中體產(chǎn)業(yè)、曙光汽車、云天化、海南寰島、國泰股份、遼寧足球俱樂部股份有限公司等上百家企業(yè)的改制、重組、上市的財務(wù)顧問和主要策劃人。曾任順豐集團董事、秘書長，萬通集團投資銀行部總經(jīng)理，萬盟投資管理有限公司董事、總經(jīng)理。
孤獨探路
內(nèi)地房地產(chǎn)商海外發(fā)REITs直面息口升高，人民幣升值和售價打折的盤剝，中國本土的REITs依然“雷聲大雨點小”。兩年來，48歲的王世渝一直為中國房地產(chǎn)基金(REITs)鼓與呼。
這位上海瑞思房地產(chǎn)投資管理有限公司董事長四處游說他的那一套REITs理論?！癛EITs是房地產(chǎn)和金融結(jié)合的典范，把物化的交易形態(tài)細化到了證券化的交易形態(tài)。”王世渝說。
2003年
開始，時任德隆帝國友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心總經(jīng)理的王世渝，從央行加強房地產(chǎn)信貸管理的一紙“121號文件”中，嗅出了地產(chǎn)業(yè)即將變革的信號，隨即德隆房地產(chǎn)金融部成立?！氨M管中國的反應機制可能慢些，但我相信，REITs遲早是會被大家接受的?！蓖跏烙逭f。
孤獨的探路者
王世渝所走的這條REITs之路，至今仍顯得十分孤獨和艱難。
2004年4月
當王世渝站在中國首屆房地產(chǎn)金融論壇大談REITs的初步構(gòu)想時，國內(nèi)眾多地產(chǎn)商和學者還不知REITs為何物。盡管如此，王世渝依然不辭辛苦地扮演著CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中國被認為有希望邁向REITs的銅鑼灣百貨董事長陳智進行接觸?！皫状握f要簽協(xié)議，都沒有簽下來?！蓖跬嘎?。銅鑼灣REITs之路的最大問題是陳智沒有物業(yè)產(chǎn)權(quán)?！瓣愔堑?3個購物中心沒有一個是自己的，他只能算作是購物中心的運營商。”如果銅鑼灣旗下多個購物中心被某個國外基金收購，那么該基金就可能選擇美國西蒙來替代銅鑼灣的管理者角色。
王世渝為陳智開出的藥方是變“被動”為“主動”，通過REITs從“商業(yè)運行商”轉(zhuǎn)型為“商業(yè)運行+資產(chǎn)管理商”。具體方案是，管理的幾十家物業(yè)中選擇4到5家業(yè)績比較好的，分別與業(yè)主談好統(tǒng)一打包上市。
美中不足的是，如果沒有物業(yè)產(chǎn)權(quán)，業(yè)主隨時可能把運營商趕走，REITs上市拿回來的錢會被各個業(yè)主瓜分，很難進行再融資。
相比于銅鑼灣的“先天不足”，王世渝并不諱言更看好與王健林掌控的大連萬達集團的合作前景。王世渝認為，大連萬達已經(jīng)完成了從住宅到商業(yè)、零售和購物中心的階段跨越，需要由商業(yè)物業(yè)向金融整合。
盡管銅鑼灣和大連萬達都離REITs還有很長一段路要走，但王世渝想在REITs平臺上扮演的角色卻很一致，那就是通過各種渠道把中國的REITs做起來，以發(fā)起人整合一些不動產(chǎn)，等這些中國REITs上市后，通過高水平的零售物業(yè)管理和金融資本運作經(jīng)驗來做REITs管理。
無奈盤剝
2005年
內(nèi)地緊縮銀根后，地產(chǎn)金融創(chuàng)新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“領(lǐng)匯”上市備受投資者追捧之際，內(nèi)地地產(chǎn)企業(yè)也為香港取消對REITs投資內(nèi)地物業(yè)的限制而歡欣鼓舞。經(jīng)過3年多的準備，越秀投資(0123，HK)終于在2005年年底成為首家內(nèi)地赴港REITs上市的房地產(chǎn)企業(yè)。同時，李嘉誠旗下的泓富地產(chǎn)基金也伺機而動，業(yè)內(nèi)認為李的最終目的是將他持有的大量內(nèi)地物業(yè)打包到香港上市。據(jù)悉，至少還有9只國內(nèi)房地產(chǎn)基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麥格理及會德豐等。
“越秀的REITs還屬于初級水平，物業(yè)里面有商場、寫字樓，融資拿回來的錢又要去做酒店，不夠?qū)I(yè)化?！庇袑＜艺J為，REITs投資同樣要有專攻。
此外，內(nèi)地物業(yè)打包到海外上市要遭受層層盤剝。相比于新加坡或香港本土REITs，內(nèi)地地產(chǎn)企業(yè)要面臨：一是息口升高，二是人民幣升值，三是內(nèi)地物業(yè)海外發(fā)行REITs售價的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物業(yè)總估值達到40億港元，但赴港發(fā)行售價只能賣到24-32億港元。
越秀通過分拆REITs上市能拿回來28億港元現(xiàn)金。利用45%的銀行貸款杠桿，手上就有40億的現(xiàn)金流，再到國內(nèi)做40億的投資，又賣回REITs中去，再發(fā)行一次，高價賣出60億，再45%的貸款杠桿……“這就是內(nèi)地企業(yè)紛紛謀劃海外REITs上市的融資管道設(shè)想?！?br /> 內(nèi)地REITs有多遠？
海外REITs的融資管道雖好，但內(nèi)地資本市場卻沒有放行，更多是“雷聲大，雨點小”。
2005年10月
曾有兩位政府高官出面為REITs“講話”。在2005年地產(chǎn)金融論壇上，央行副行長吳曉靈指出，用公開發(fā)行收益憑證的方式設(shè)立房地產(chǎn)投資信托基金才是房地產(chǎn)直接融資的方向和可持續(xù)發(fā)展的模式。中國證監(jiān)會李清源也表示，“我們研究REITs已經(jīng)好幾年了”。此前，深圳證交所也證實了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪個部門來牽頭主導內(nèi)地的REITs呢？有分析人士指出，應該由人民銀行來組織證監(jiān)會和銀監(jiān)會來共同研究。
王世渝認為，有兩條路徑可以通達：一是銀監(jiān)會從私募REITs到公開發(fā)行；二是證監(jiān)會來發(fā)行基金。
銀監(jiān)會和證監(jiān)會都可以做REITs.銀監(jiān)會只需把信托計劃做些修改，放棄200份的限制，做成信托基金形式，投資不要受3年5年的限制。“不要有還本付息的概念，不要制定給哪個開發(fā)商，而要指定給哪個物業(yè)，只能去做成熟房屋的投資收購?！?br /> 銀監(jiān)會可以先做私募REITs，做成功了再跟證監(jiān)會協(xié)商做公開市場。與此同時，證監(jiān)會也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，專門去發(fā)起房地產(chǎn)投資基金，拿物業(yè)做組合來發(fā)行基金。
但從政策允諾到中國REITs，要破殼而出顯然缺乏一個明顯的推力。
稅收是個需要考慮的問題，國家稅務(wù)總局要避免雙重征稅。設(shè)立基金要交所得稅，個人購買REITs還要交收益所得稅。兩稅合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得稅?！叭绻麤]有稅收優(yōu)惠，REITs就做不起來?！币晃粯I(yè)內(nèi)專家說。
“只對基金征稅，是把隱含的商業(yè)物業(yè)稅收顯形化，稅收只會增加不會減少。”商業(yè)物業(yè)大都沒有交所得稅，都在做高成本減少利潤，稅收在過程中流失。
創(chuàng)新營銷
編輯
風投十年鑒
中國本土風投誕生于上世紀80年代初期，當時由于沒有相應的機制和人才，紛紛如黃花萎地。上世紀90年代初政府創(chuàng) 立了中國創(chuàng)業(yè)投資公司，這算是中國第一個風險投資機構(gòu)吧。但是經(jīng)過幾年的折騰，結(jié)果是虧損累累，最后國務(wù)院不得不將其關(guān)閉。當然，這只是風投的萌動，沒有做真正意義上風投的事。中國風投發(fā)展的第一波，始于1996年。
“黃金時代”
1998年—2001年上半年）中國風投風潮第一波開始了，一方面中國證券市場牛氣沖天，另一方面2000年底傳聞要實施創(chuàng)業(yè)板，很多風投熱炒創(chuàng)業(yè)板，在項目市場上高位進入。
96年，王樹（現(xiàn)任IDG投資基金的副總裁）和劉曼紅（現(xiàn)任維新中國董事長）都對我說要去做風投，當時我很吃驚，覺得VC距離中國還很遙遠。事實上，VC的第一波正在到來。同時，中國大環(huán)境也變得有利于風投的發(fā)展。成思危先生《關(guān)于盡快發(fā)展我國風險投資事業(yè)的提案》在1998年全國政協(xié)九屆一次會議被列為一號提案，在他的倡導下風險投資進一步引起政府和國人的重視。
那個時候真的是VC的黃金時代。當時，咖啡館里拿著商業(yè)計劃書給投資人講著生動故事的人大有人在，在幾個星期內(nèi)融到幾千萬美金絕不是天方夜譚。IDG、高盛、軟銀、霸菱投資、Intel等風險投資公司大把大把地拋灑金錢，在他們的提攜下，證券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在線、深圳盛潤、硅谷動力、8848、美商網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)公司脫穎而出。
新浪、搜狐等公司在納斯達克的成功登陸，更是將VC們的熱情加熱到了沸點。大家都在搶項目，有的項目的投資周期甚至壓縮為3~4個月，幾乎很少有人花足夠的時間去做盡職調(diào)查。沒有人想到冬天說來就來了。
極度深寒
（2001年下半年—2003年底）隨著美國納斯達克市場網(wǎng)絡(luò)股的破滅，中國創(chuàng)業(yè)板的實施變得遙遙無期，這時候，一部分的風投資金轉(zhuǎn)而開始搏擊證券市場，然而中國的證券市場深幅下挫。至此，中國的風投機構(gòu)陷入了兩個套牢狀態(tài)——在項目市場上高位套牢、在證券市場上高位套牢。中國95%以上的風投機構(gòu)出現(xiàn)了巨額的虧損。
沒有資本市場的支持，沒有退出通道，風險投資商要想贏利，終究是一場難圓的夢。VC的冬天說來就來了。憑借著還算厚實的家底，國外的VC們還可以支撐些時日。比起有著富爸爸的國外VC們，本土的VC們就更加落魄一些。在國外VC們高歌猛進的時候，國內(nèi)的VC們還剛剛成立。等他們急急忙忙地投入大部分資金以后，卻發(fā)現(xiàn)整個市場已經(jīng)今非昔比了。由于缺乏后續(xù)資金投入，很多已經(jīng)投入前期資金的創(chuàng)業(yè)公司只能等死。投資的公司沒有贏利，又無法退出。
新上升期來臨
（2004年至今）中國VC業(yè)的復蘇，跟整個美國資本市場對中國需求的增大，和中國經(jīng)濟穩(wěn)定增長有著重要的關(guān)系。同時，這是一個契機，看我們能否就此抓住，把中國風投行業(yè)推入良性循環(huán)的快車道。
走向成熟
風險投資在中國經(jīng)歷了一個泡沫化、盲目擴張的過程，走過彎路后，中國的風險投資開始逐步走向成熟。不管是VC，還是尋找投資的企業(yè)，還是政府，開始理解什么叫做風險投資，如何把握風險投資，如何把握它的回報。這或許是這十年積累的最寶貴財富。
走出“吃完魚頭就走”的逃難者心態(tài)
老上海投資圈里有一種說法叫“吃魚頭”。說的是投資者投資一家公司后，一見到股價上漲就馬上賣空，結(jié)果出局后，股價繼續(xù)扶搖直上，自己只賺到了一個“魚頭”，而錯過了整條魚身。
長期生存在一種“無退出機制”下的中國本土風險投資行業(yè)，已經(jīng)養(yǎng)成了逃難者的心態(tài)。他們吃到魚頭已樂不可支，于是早早地套現(xiàn)走人——這種在國際投資行業(yè)眼中不可思議的行為——發(fā)生在中國本土風險投資身上。
風投不是“暴利投資”
中國人喜歡“一夜暴富”，而風險投資，如果要一夜暴富，便很難做好。
風險投資的發(fā)展不能簡單地寄托在它的上市、通過IPO來退市，如果保持這種風險投資的理念，中國的風險投資不可能發(fā)展起來，因為它本身就不是風險投資。風險投資是通過資本對幼稚企業(yè)的一個孵化的過程，讓幼稚公司不斷地成長。每投資一個公司一定要IPO上市，那它就不是風險投資，是暴利投資。風險投資不是一個暴利過程，也不是一個簡單的追求資產(chǎn)溢價的過程，相反，它是一個艱難的過程，是培育企業(yè)成長的過程，在這個過程中，風投可以享受到企業(yè)成長的高溢價。
退出渠道需要真正暢通
風投機構(gòu)最終都要退出投資的企業(yè)，“退出”的是風投成功與否的標準，它也是中資風投發(fā)展最大的障礙。股權(quán)分置改革后，對中國風投機構(gòu)“退出”有利。股市能量擴大了，實現(xiàn)一些新的規(guī)則，同時全流通后市場會更加活躍，這些都可能給投資者帶來更多的回報。但是靠股權(quán)分置改革發(fā)展主板市場并不能解決中國的風險投資問題。因為風險投資的企業(yè)相當多是高科技中小企業(yè)，它們要上主板很困難。
從中國的現(xiàn)實情況看，盡管深圳證券交易所推出了中小企業(yè)板，但是距離形成真正的類似納斯達克市場和倫敦證券交易所的多層次資本市場或香港聯(lián)交所的GEM二板市場，樂觀得看，還有至少3到5年的時間。
中國應當建立以風險資本退出市場為核心的多層次風險資本市場，建立包括主板、創(chuàng)業(yè)板、場外交易體系和原始的股權(quán)市場四個層面在內(nèi)的資本市場體系，才能更好地發(fā)展風險投資業(yè)和引入拓展非公開權(quán)益資本的新興概念，為中小企業(yè)、民營企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，尤其是科技性高成長性企業(yè)提供便利的融資渠道。
企業(yè)管理
編輯
市場競爭隨著市場的成熟、發(fā)育，越來越激烈。幾乎每一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都有許許多多的企業(yè)在共同分食著市場份額。于是，企業(yè)就開始追求差異化。差異化表現(xiàn)在很多方面，而差異化的核心就是構(gòu)建不同的商業(yè)模式。
不同規(guī)模的企業(yè)，不同狀態(tài)的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同類型的企業(yè)有著不一樣的商業(yè)模式，但又遵守著許多共同的商業(yè)規(guī)律。因而，商業(yè)模式也永遠是共性中有個性，個性又符合于共性的。
按企業(yè)的狀態(tài)來看，有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，有成長型企業(yè)，有成熟型企業(yè)，有擴張型企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定
先設(shè)計好商業(yè)模式
。這是中國創(chuàng)業(yè)者們最容易忽略的一關(guān)。由于創(chuàng)業(yè)沖動，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢和事。要么是拿錢找事，要么是拿事找錢。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。經(jīng)常導致血本無歸。即使很多后來成功的企業(yè)，也是在稀里糊涂成功以后，才來認真琢磨商業(yè)模式的。 企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須從以下幾個方面去分析商業(yè)模式，并不是簡單地做可行性分析報告。
首先看要投資或創(chuàng)業(yè)的企業(yè)是制造業(yè)、流通業(yè)，還是服務(wù)業(yè)。如制造業(yè)的基本商業(yè)模式是“供應——生產(chǎn)——銷售”，服務(wù)業(yè)的基本模式是“采購——銷售”。
其次要研究市場
：即你生產(chǎn)、服務(wù)的產(chǎn)品市場有多大，在哪里，你的市場是為哪個層面的客戶提供服務(wù)。即產(chǎn)品定位。
第三要研究競爭對手
：即在你的地區(qū)、你的市場、你的產(chǎn)品（服務(wù)）、你的客戶群體內(nèi)，有哪些競爭對手，這些競爭對手有什么優(yōu)勢，有什么劣勢。
第四才是根據(jù)外在分析
，設(shè)計創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。 創(chuàng)業(yè)并不都是由小到大。有的是小打小鬧開始，有的卻是高舉高打。小的，可以小到不用投資；大的可以幾十億、百億、千億。中國著名的白酒品牌“金六?！钡纳虡I(yè)模式就非常獨特。新華聯(lián)集團在投資白酒業(yè)的時候，中國白酒市場已經(jīng)非常成熟，群雄紛爭，分食著中國全國性和地方的白酒市場。一些著名品牌長盛不衰，假冒偽劣也打不倒。新創(chuàng)品牌此起彼伏。如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式，投資建窖地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場、打出品牌，會有很大的風險，投資量大、投資周期長、又不擅白酒的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理。于是，他們采用“借雞生蛋"的商業(yè)模式，踩著巨人的肩膀，與中國白酒第一品牌五糧液合作。自創(chuàng)品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個酒蓋都不生產(chǎn)，并在營銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系，獲得巨大成功。固定資產(chǎn)連一家小酒廠的規(guī)模都沒有，卻擁有年20億的銷售額。
金六福的商業(yè)模式的精妙處在于：將五糧液成功的一切“據(jù)為己有”；不做大量固定生產(chǎn)投資，可根據(jù)自己的資金實力由小而大的去從事經(jīng)營，量力而行，避免了投資風險；金六福品牌的無形資產(chǎn)屬于金六福公司，即使與五糧液合作發(fā)生了分歧，金六福自己的品牌也已經(jīng)可以自立門戶了。同時，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權(quán)關(guān)系，僅僅是OEM關(guān)系，但金六福并沒有沖擊五糧液的主打品牌市場，使五糧液反而在不用發(fā)生營銷成本的基礎(chǔ)上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬的廣告投入在宣傳。
處于培育期或成長期的企業(yè)一般來說已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。這個期間是一個企業(yè)最為關(guān)鍵的時候。許多企業(yè)由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。首先是看自己的企業(yè)，這階段的產(chǎn)品或服務(wù)是區(qū)域性的還是全國性的。如果是區(qū)域性的，你必須研究同一區(qū)域與你同一規(guī)模的企業(yè)，看這些企業(yè)的商業(yè)模式與本企業(yè)商業(yè)模式的異同。吸取別人的優(yōu)點，找到別人的缺點，創(chuàng)造性地改造你的商業(yè)模式?；蛟S，你就可以獲得成功。
萬通集團曾經(jīng)有一個
經(jīng)典案例
編輯
。1996年，歷經(jīng)兩年半建設(shè)的北京萬通新世界廣場閃亮登場，獲得史無前例的高價銷售業(yè)績。而與該物業(yè)僅一路之隔、位于阜城外大街北邊的四川大廈，由于體制的問題蓋了十三年還沒有竣工。兩種體制、兩個商業(yè)結(jié)果，一時傳為佳話。但是，萬通廣場地下一層至五層的商場經(jīng)營卻是另一番景象。雖然萬通引入了美國人參與經(jīng)營、雖然也從西單商場、友誼商場高薪聘請零售經(jīng)營人才，但對于從未從事過商業(yè)零售的萬通來講，仍然顯露出敗象，連續(xù)虧損。相反，四川大廈內(nèi)的華聯(lián)商場卻后來居上，經(jīng)營紅火。當時想了很多辦法也沒能改觀。直到1999年開業(yè)兩年多以后，萬通在商業(yè)模式上做了一個大膽創(chuàng)新才一改頹勢，一舉成功。萬通的方法是放棄自己并不擅長的自營模式，將所有經(jīng)營面積化整為零，全部出租給小商販，使萬通廣場變成小商品批發(fā)市場，讓那些平時只能利用大街小巷的三角地帶被擠壓在很小范圍內(nèi)經(jīng)營的小商小販一下子涌進繁華、高檔的大商場擺攤，如登大雅之堂。小商販幾乎是抱著大把大把的現(xiàn)鈔涌了進來。萬通廣場一夜之間扭虧為盈，還省去了經(jīng)營管理的程序。 萬通在商業(yè)模式上的變化至少給我們以下
啟示
做房地產(chǎn)萬通是內(nèi)行，可說比國有體制的四川大廈成功。做商業(yè)，萬通是外行，沒有較為長期的學習、實踐，仍然比不上國有體制的華聯(lián)。
外行與內(nèi)行在一個區(qū)域內(nèi)發(fā)生同質(zhì)化競爭的時候，萬通沒有選擇惡性競爭的方式，打價格戰(zhàn)，詆毀競爭對手，而是選擇錯位經(jīng)營，和平共處。
萬通此舉還開始了從多元化投資經(jīng)營向?qū)I(yè)化調(diào)整的第一步，放棄投資經(jīng)營零售業(yè)。
選擇調(diào)整并沒有采用“壯士斷臂"的方式，低價割肉，而是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，既退出了零售業(yè)，又轉(zhuǎn)虧為盈。
處于成熟型的企業(yè)選用什么樣的商業(yè)模式尤為重要。
成熟型企業(yè)走過了創(chuàng)業(yè)的艱難，經(jīng)歷了成長期的苦惱，步入平穩(wěn)發(fā)展的成熟期。這一時期的企業(yè)能否成為全國性、跨國企業(yè)，這個階段便是分水嶺。
這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，也比較成型。但這類企業(yè)也容易現(xiàn)兩類錯誤。一類錯誤是固守商業(yè)模式，把歷史的成功作為必然，無論環(huán)境有多大變化，無論競爭對手是否已經(jīng)步步緊逼，自己仍然一成不變，墨守成規(guī)，機械地沿用原有商業(yè)模式。最后衰退甚至破產(chǎn)，退出商業(yè)舞臺；另一類是盲目認為自己的成功，不在原有基礎(chǔ)上挖掘熟悉的市場空間、產(chǎn)業(yè)空間、價值空間，而展開多元化投資、多元化經(jīng)營，導致駕馭不了新的商業(yè)模式而走向失敗。
這些錯誤是中國企業(yè)最為普通的錯誤。這類企業(yè)如何避免這些錯誤的發(fā)生，我認為有幾個工作要做。
利用領(lǐng)先優(yōu)勢，尋找可能會給自己構(gòu)成威脅的企業(yè)，進行并購，整合來消除競爭對手的威脅。
創(chuàng)新商業(yè)模式，提升核心競爭能力。
商業(yè)模式永遠沒有一成不變的，創(chuàng)新是無限的。OEM模式是大型企業(yè)利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來擴大規(guī)模同時又降低投資風險的典范。麥當勞、肯德基以及國內(nèi)許多企業(yè)都采用了這種方式。但是OEM的管理又不能一勞永逸。
一家連鎖企業(yè)發(fā)展到幾十家店的時候，由于投資管理的規(guī)模增大、范圍更廣、管理半徑延長，企業(yè)的管理精髓很難從企業(yè)本部不走樣地傳遞到每個店的末梢。這種信息在傳遞中的衰減很容易導致企業(yè)業(yè)績的下降。于是，誕生了各種形式的加盟店。企業(yè)的發(fā)展不再依靠直接投資進行擴張，而是用犧牲投資收益作為成本，通過標準化管理，出售企業(yè)的無形資產(chǎn)來獲得收益，雖然這種收益的單位收入減少，但是由于規(guī)模擴大，獲得了更大的規(guī)模效益，因而既擴大了企業(yè)的影響力，擴大了市場份額，又降低了投資風險。對于上市公司，更有利于獲得股票的市場增值。
但是，加盟的快捷增長往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業(yè)之間大多數(shù)沒有資本之間的關(guān)系，是兩個不同的法人主體，在分享一個產(chǎn)品、一個品牌、一種商業(yè)模式下的市場收益，因而雙方既相聯(lián)合又相制約。因而主體企業(yè)必須深刻地理解和認識這樣的關(guān)系。在無限擴張、不斷獲得收益、嚴格約束、規(guī)范加盟商的同時，也不能高枕無憂，應當隨時保持主體企業(yè)的活力，不斷推陳出新，在產(chǎn)品的品種、品質(zhì)、花色、服務(wù)方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面，堅持不懈，讓加盟商感到背后永遠有著堅強的后盾。
中國的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)不少，但是高水平經(jīng)營管理者確實不多，上述問題不能不說是制約中國連鎖企業(yè)發(fā)展為國際企業(yè)的核心問題。
最后一類企業(yè)是擴張型企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建。
擴張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。特別是近幾年來，一些企業(yè)歷經(jīng)10多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生產(chǎn)、銷售模式、穩(wěn)定的收益，但其收益大量來自于直接投資與直接經(jīng)營的收益。于是，誕生了一股依靠資本運營來實施所謂“低成本"擴張戰(zhàn)略，即大舉進入資本市場，放棄或是輕視幫助其成功的經(jīng)營方式，全面開展資本運營。結(jié)果，盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，放大了資本運營在企業(yè)擴張中的作用，低估了資本運營的風險。最后，不但資本運營沒有成功，反而把多年創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)全部摧毀，陷入困境，反受資本市場所害。
擴張型企業(yè)在擴張時常用的
商業(yè)模式
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第一，展開多元化投資
這是爭論不休的一股話題。由于以德隆為代表從事多元化投資的企業(yè)紛紛落馬。整個社會輿論幾乎一邊倒地認為必須走專業(yè)化之路，多元化不適合中國企業(yè)。 專業(yè)化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取決于企業(yè)的駕駑能力，并不在于多元化本身。國內(nèi)也有許多成功的從事多元化投資的企業(yè)。我提出多元化投資，專業(yè)化管理，量力而行。管理水平達不到時，不宜做多元化投資。
第二，戰(zhàn)略投資
國內(nèi)的擴張型企業(yè)除德隆外至今也沒有機構(gòu)將自己定位于戰(zhàn)略投資人的。最大的電器制造商海爾是一個行業(yè)投資者、經(jīng)營者，但不是電器行業(yè)的戰(zhàn)略投資者。建議大型擴張型企業(yè)用戰(zhàn)略投資來作為擴張的商業(yè)模式。但戰(zhàn)略投資者的投資經(jīng)營水平非常高，其基本模式是戰(zhàn)略并購、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略管理。目前國內(nèi)擴張型企業(yè)有此設(shè)想和能力者寥寥無幾。
第三、并購擴張
利用并購來擴張，是擴張型企業(yè)最常用的商業(yè)模式之一。但中國擴張型企業(yè)并購意識很弱，并購目的不強，并購的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
這是近幾年來由洋咨詢帶進來的擴張模式。以價值鏈為核心進行投資整合一般有三種方法。 第一種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品擴張。如娃哈哈，從礦泉水延伸到非?？蓸贰?br /> 第二種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進行縱向相關(guān)價值產(chǎn)品的擴張。如湘火炬，從賣汽車火花塞到汽車變速箱，再到整合重型汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈。
第三種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品和上下游縱向價值鏈同時擴張。如第一汽車，從早期的貨車沿著貨車上下游延伸的同時，又橫向擴張進入輕型車、轎車及汽車服務(wù)，汽車金融服務(wù)。
總之，在選擇設(shè)計商業(yè)模式上，中小企業(yè)比較注重戰(zhàn)術(shù)上的商業(yè)模式，如營銷策略、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價格策略、聯(lián)盟策略等，大型企業(yè)則多著眼于戰(zhàn)略上的商業(yè)模式選擇，但像微軟、沃爾瑪這樣的既在戰(zhàn)術(shù)上非常成功，又在戰(zhàn)略上非常成功的企業(yè)幾乎就是難以挑剔的偉大企業(yè)，但這畢竟是鳳毛麟角。
簡介
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王世渝做過工人、教師、銷售人員、政府官員，從事了17年企業(yè)改制、重組、并購、上市等投資銀行業(yè)務(wù)，是中國資本市場最早的參與人之一。曾擔任過北方五環(huán)、四川新希望、中體產(chǎn)業(yè)、曙光汽車、云天化、海南寰島、國泰股份、遼寧足球俱樂部股份有限公司等上百家企業(yè)的改制、重組、上市的財務(wù)顧問和主要策劃人。曾任順豐集團董事、秘書長，萬通集團投資銀行部總經(jīng)理，萬盟投資管理有限公司董事、總經(jīng)理。
孤獨探路
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內(nèi)地房地產(chǎn)商海外發(fā)REITs直面息口升高，人民幣升值和售價打折的盤剝，中國本土的REITs依然“雷聲大雨點小”。兩年來，48歲的王世渝一直為中國房地產(chǎn)基金(REITs)鼓與呼。
這位上海瑞思房地產(chǎn)投資管理有限公司董事長四處游說他的那一套REITs理論?！癛EITs是房地產(chǎn)和金融結(jié)合的典范，把物化的交易形態(tài)細化到了證券化的交易形態(tài)?！蓖跏烙逭f。
2003年
開始，時任德隆帝國友聯(lián)戰(zhàn)略管理研究中心總經(jīng)理的王世渝，從央行加強房地產(chǎn)信貸管理的一紙“121號文件”中，嗅出了地產(chǎn)業(yè)即將變革的信號，隨即德隆房地產(chǎn)金融部成立?！氨M管中國的反應機制可能慢些，但我相信，REITs遲早是會被大家接受的?！蓖跏烙逭f。
孤獨的探路者
王世渝所走的這條REITs之路，至今仍顯得十分孤獨和艱難。
2004年4月
當王世渝站在中國首屆房地產(chǎn)金融論壇大談REITs的初步構(gòu)想時，國內(nèi)眾多地產(chǎn)商和學者還不知REITs為何物。盡管如此，王世渝依然不辭辛苦地扮演著CHINA-REITs布道者的角色。
2004年底
王世渝和中國被認為有希望邁向REITs的銅鑼灣百貨董事長陳智進行接觸。“幾次說要簽協(xié)議，都沒有簽下來?！蓖跬嘎丁ｃ~鑼灣REITs之路的最大問題是陳智沒有物業(yè)產(chǎn)權(quán)?！瓣愔堑?3個購物中心沒有一個是自己的，他只能算作是購物中心的運營商?！比绻~鑼灣旗下多個購物中心被某個國外基金收購，那么該基金就可能選擇美國西蒙來替代銅鑼灣的管理者角色。
王世渝為陳智開出的藥方是變“被動”為“主動”，通過REITs從“商業(yè)運行商”轉(zhuǎn)型為“商業(yè)運行+資產(chǎn)管理商”。具體方案是，管理的幾十家物業(yè)中選擇4到5家業(yè)績比較好的，分別與業(yè)主談好統(tǒng)一打包上市。
美中不足的是，如果沒有物業(yè)產(chǎn)權(quán)，業(yè)主隨時可能把運營商趕走，REITs上市拿回來的錢會被各個業(yè)主瓜分，很難進行再融資。
相比于銅鑼灣的“先天不足”，王世渝并不諱言更看好與王健林掌控的大連萬達集團的合作前景。王世渝認為，大連萬達已經(jīng)完成了從住宅到商業(yè)、零售和購物中心的階段跨越，需要由商業(yè)物業(yè)向金融整合。
盡管銅鑼灣和大連萬達都離REITs還有很長一段路要走，但王世渝想在REITs平臺上扮演的角色卻很一致，那就是通過各種渠道把中國的REITs做起來，以發(fā)起人整合一些不動產(chǎn)，等這些中國REITs上市后，通過高水平的零售物業(yè)管理和金融資本運作經(jīng)驗來做REITs管理。
無奈盤剝
2005年
內(nèi)地緊縮銀根后，地產(chǎn)金融創(chuàng)新的概念分外火爆。在香港首只REITs——“領(lǐng)匯”上市備受投資者追捧之際，內(nèi)地地產(chǎn)企業(yè)也為香港取消對REITs投資內(nèi)地物業(yè)的限制而歡欣鼓舞。經(jīng)過3年多的準備，越秀投資(0123，HK)終于在2005年年底成為首家內(nèi)地赴港REITs上市的房地產(chǎn)企業(yè)。同時，李嘉誠旗下的泓富地產(chǎn)基金也伺機而動，業(yè)內(nèi)認為李的最終目的是將他持有的大量內(nèi)地物業(yè)打包到香港上市。據(jù)悉，至少還有9只國內(nèi)房地產(chǎn)基金正部署赴港上市，包括北京北辰、麥格理及會德豐等。
“越秀的REITs還屬于初級水平，物業(yè)里面有商場、寫字樓，融資拿回來的錢又要去做酒店，不夠?qū)I(yè)化?！庇袑＜艺J為，REITs投資同樣要有專攻。
此外，內(nèi)地物業(yè)打包到海外上市要遭受層層盤剝。相比于新加坡或香港本土REITs，內(nèi)地地產(chǎn)企業(yè)要面臨：一是息口升高，二是人民幣升值，三是內(nèi)地物業(yè)海外發(fā)行REITs售價的巨大折扣。
比如，越秀REITs旗下的物業(yè)總估值達到40億港元，但赴港發(fā)行售價只能賣到24-32億港元。
越秀通過分拆REITs上市能拿回來28億港元現(xiàn)金。利用45%的銀行貸款杠桿，手上就有40億的現(xiàn)金流，再到國內(nèi)做40億的投資，又賣回REITs中去，再發(fā)行一次，高價賣出60億，再45%的貸款杠桿……“這就是內(nèi)地企業(yè)紛紛謀劃海外REITs上市的融資管道設(shè)想?！?br /> 內(nèi)地REITs有多遠？
海外REITs的融資管道雖好，但內(nèi)地資本市場卻沒有放行，更多是“雷聲大，雨點小”。
2005年10月
曾有兩位政府高官出面為REITs“講話”。在2005年地產(chǎn)金融論壇上，央行副行長吳曉靈指出，用公開發(fā)行收益憑證的方式設(shè)立房地產(chǎn)投資信托基金才是房地產(chǎn)直接融資的方向和可持續(xù)發(fā)展的模式。中國證監(jiān)會李清源也表示，“我們研究REITs已經(jīng)好幾年了”。此前，深圳證交所也證實了有一套成熟的REITs方案。但到底由哪個部門來牽頭主導內(nèi)地的REITs呢？有分析人士指出，應該由人民銀行來組織證監(jiān)會和銀監(jiān)會來共同研究。
王世渝認為，有兩條路徑可以通達：一是銀監(jiān)會從私募REITs到公開發(fā)行；二是證監(jiān)會來發(fā)行基金。
銀監(jiān)會和證監(jiān)會都可以做REITs.銀監(jiān)會只需把信托計劃做些修改，放棄200份的限制，做成信托基金形式，投資不要受3年5年的限制?！安灰羞€本付息的概念，不要制定給哪個開發(fā)商，而要指定給哪個物業(yè)，只能去做成熟房屋的投資收購?！?br /> 銀監(jiān)會可以先做私募REITs，做成功了再跟證監(jiān)會協(xié)商做公開市場。與此同時，證監(jiān)會也可以做，不要去做信托，而做成基金形式，專門去發(fā)起房地產(chǎn)投資基金，拿物業(yè)做組合來發(fā)行基金。
但從政策允諾到中國REITs，要破殼而出顯然缺乏一個明顯的推力。
稅收是個需要考慮的問題，國家稅務(wù)總局要避免雙重征稅。設(shè)立基金要交所得稅，個人購買REITs還要交收益所得稅。兩稅合一后，就只征收基金管理公司管理收益的所得稅?！叭绻麤]有稅收優(yōu)惠，REITs就做不起來?！币晃粯I(yè)內(nèi)專家說。
“只對基金征稅，是把隱含的商業(yè)物業(yè)稅收顯形化，稅收只會增加不會減少?！鄙虡I(yè)物業(yè)大都沒有交所得稅，都在做高成本減少利潤，稅收在過程中流失。
創(chuàng)新營銷
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風投十年鑒
中國本土風投誕生于上世紀80年代初期，當時由于沒有相應的機制和人才，紛紛如黃花萎地。上世紀90年代初政府創(chuàng) 立了中國創(chuàng)業(yè)投資公司，這算是中國第一個風險投資機構(gòu)吧。但是經(jīng)過幾年的折騰，結(jié)果是虧損累累，最后國務(wù)院不得不將其關(guān)閉。當然，這只是風投的萌動，沒有做真正意義上風投的事。中國風投發(fā)展的第一波，始于1996年。
“黃金時代”
1998年—2001年上半年）中國風投風潮第一波開始了，一方面中國證券市場牛氣沖天，另一方面2000年底傳聞要實施創(chuàng)業(yè)板，很多風投熱炒創(chuàng)業(yè)板，在項目市場上高位進入。
96年，王樹（現(xiàn)任IDG投資基金的副總裁）和劉曼紅（現(xiàn)任維新中國董事長）都對我說要去做風投，當時我很吃驚，覺得VC距離中國還很遙遠。事實上，VC的第一波正在到來。同時，中國大環(huán)境也變得有利于風投的發(fā)展。成思危先生《關(guān)于盡快發(fā)展我國風險投資事業(yè)的提案》在1998年全國政協(xié)九屆一次會議被列為一號提案，在他的倡導下風險投資進一步引起政府和國人的重視。
那個時候真的是VC的黃金時代。當時，咖啡館里拿著商業(yè)計劃書給投資人講著生動故事的人大有人在，在幾個星期內(nèi)融到幾千萬美金絕不是天方夜譚。IDG、高盛、軟銀、霸菱投資、Intel等風險投資公司大把大把地拋灑金錢，在他們的提攜下，證券之星、阿里巴巴、Chinaren、嘉德在線、深圳盛潤、硅谷動力、8848、美商網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)公司脫穎而出。
新浪、搜狐等公司在納斯達克的成功登陸，更是將VC們的熱情加熱到了沸點。大家都在搶項目，有的項目的投資周期甚至壓縮為3~4個月，幾乎很少有人花足夠的時間去做盡職調(diào)查。沒有人想到冬天說來就來了。
極度深寒
（2001年下半年—2003年底）隨著美國納斯達克市場網(wǎng)絡(luò)股的破滅，中國創(chuàng)業(yè)板的實施變得遙遙無期，這時候，一部分的風投資金轉(zhuǎn)而開始搏擊證券市場，然而中國的證券市場深幅下挫。至此，中國的風投機構(gòu)陷入了兩個套牢狀態(tài)——在項目市場上高位套牢、在證券市場上高位套牢。中國95%以上的風投機構(gòu)出現(xiàn)了巨額的虧損。
沒有資本市場的支持，沒有退出通道，風險投資商要想贏利，終究是一場難圓的夢。VC的冬天說來就來了。憑借著還算厚實的家底，國外的VC們還可以支撐些時日。比起有著富爸爸的國外VC們，本土的VC們就更加落魄一些。在國外VC們高歌猛進的時候，國內(nèi)的VC們還剛剛成立。等他們急急忙忙地投入大部分資金以后，卻發(fā)現(xiàn)整個市場已經(jīng)今非昔比了。由于缺乏后續(xù)資金投入，很多已經(jīng)投入前期資金的創(chuàng)業(yè)公司只能等死。投資的公司沒有贏利，又無法退出。
新上升期來臨
（2004年至今）中國VC業(yè)的復蘇，跟整個美國資本市場對中國需求的增大，和中國經(jīng)濟穩(wěn)定增長有著重要的關(guān)系。同時，這是一個契機，看我們能否就此抓住，把中國風投行業(yè)推入良性循環(huán)的快車道。
走向成熟
風險投資在中國經(jīng)歷了一個泡沫化、盲目擴張的過程，走過彎路后，中國的風險投資開始逐步走向成熟。不管是VC，還是尋找投資的企業(yè)，還是政府，開始理解什么叫做風險投資，如何把握風險投資，如何把握它的回報。這或許是這十年積累的最寶貴財富。
走出“吃完魚頭就走”的逃難者心態(tài)
老上海投資圈里有一種說法叫“吃魚頭”。說的是投資者投資一家公司后，一見到股價上漲就馬上賣空，結(jié)果出局后，股價繼續(xù)扶搖直上，自己只賺到了一個“魚頭”，而錯過了整條魚身。
長期生存在一種“無退出機制”下的中國本土風險投資行業(yè)，已經(jīng)養(yǎng)成了逃難者的心態(tài)。他們吃到魚頭已樂不可支，于是早早地套現(xiàn)走人——這種在國際投資行業(yè)眼中不可思議的行為——發(fā)生在中國本土風險投資身上。
風投不是“暴利投資”
中國人喜歡“一夜暴富”，而風險投資，如果要一夜暴富，便很難做好。
風險投資的發(fā)展不能簡單地寄托在它的上市、通過IPO來退市，如果保持這種風險投資的理念，中國的風險投資不可能發(fā)展起來，因為它本身就不是風險投資。風險投資是通過資本對幼稚企業(yè)的一個孵化的過程，讓幼稚公司不斷地成長。每投資一個公司一定要IPO上市，那它就不是風險投資，是暴利投資。風險投資不是一個暴利過程，也不是一個簡單的追求資產(chǎn)溢價的過程，相反，它是一個艱難的過程，是培育企業(yè)成長的過程，在這個過程中，風投可以享受到企業(yè)成長的高溢價。
退出渠道需要真正暢通
風投機構(gòu)最終都要退出投資的企業(yè)，“退出”的是風投成功與否的標準，它也是中資風投發(fā)展最大的障礙。股權(quán)分置改革后，對中國風投機構(gòu)“退出”有利。股市能量擴大了，實現(xiàn)一些新的規(guī)則，同時全流通后市場會更加活躍，這些都可能給投資者帶來更多的回報。但是靠股權(quán)分置改革發(fā)展主板市場并不能解決中國的風險投資問題。因為風險投資的企業(yè)相當多是高科技中小企業(yè)，它們要上主板很困難。
從中國的現(xiàn)實情況看，盡管深圳證券交易所推出了中小企業(yè)板，但是距離形成真正的類似納斯達克市場和倫敦證券交易所的多層次資本市場或香港聯(lián)交所的GEM二板市場，樂觀得看，還有至少3到5年的時間。
中國應當建立以風險資本退出市場為核心的多層次風險資本市場，建立包括主板、創(chuàng)業(yè)板、場外交易體系和原始的股權(quán)市場四個層面在內(nèi)的資本市場體系，才能更好地發(fā)展風險投資業(yè)和引入拓展非公開權(quán)益資本的新興概念，為中小企業(yè)、民營企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)，尤其是科技性高成長性企業(yè)提供便利的融資渠道。
企業(yè)管理
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市場競爭隨著市場的成熟、發(fā)育，越來越激烈。幾乎每一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域都有許許多多的企業(yè)在共同分食著市場份額。于是，企業(yè)就開始追求差異化。差異化表現(xiàn)在很多方面，而差異化的核心就是構(gòu)建不同的商業(yè)模式。
不同規(guī)模的企業(yè)，不同狀態(tài)的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同類型的企業(yè)有著不一樣的商業(yè)模式，但又遵守著許多共同的商業(yè)規(guī)律。因而，商業(yè)模式也永遠是共性中有個性，個性又符合于共性的。
按企業(yè)的狀態(tài)來看，有創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，有成長型企業(yè)，有成熟型企業(yè)，有擴張型企業(yè)。
創(chuàng)業(yè)型企業(yè)最重要的是在創(chuàng)業(yè)前一定
先設(shè)計好商業(yè)模式
。這是中國創(chuàng)業(yè)者們最容易忽略的一關(guān)。由于創(chuàng)業(yè)沖動，許多創(chuàng)業(yè)者只考慮投資創(chuàng)業(yè)的兩大要素：錢和事。要么是拿錢找事，要么是拿事找錢。至于有了錢又有了事怎么能夠成功地賺來更多的錢，往往討論不夠，分析不夠。經(jīng)常導致血本無歸。即使很多后來成功的企業(yè)，也是在稀里糊涂成功以后，才來認真琢磨商業(yè)模式的。 企業(yè)創(chuàng)業(yè)者必須從以下幾個方面去分析商業(yè)模式，并不是簡單地做可行性分析報告。
首先看要投資或創(chuàng)業(yè)的企業(yè)是制造業(yè)、流通業(yè)，還是服務(wù)業(yè)。如制造業(yè)的基本商業(yè)模式是“供應——生產(chǎn)——銷售”，服務(wù)業(yè)的基本模式是“采購——銷售”。
其次要研究市場
：即你生產(chǎn)、服務(wù)的產(chǎn)品市場有多大，在哪里，你的市場是為哪個層面的客戶提供服務(wù)。即產(chǎn)品定位。
第三要研究競爭對手
：即在你的地區(qū)、你的市場、你的產(chǎn)品（服務(wù)）、你的客戶群體內(nèi)，有哪些競爭對手，這些競爭對手有什么優(yōu)勢，有什么劣勢。
第四才是根據(jù)外在分析
，設(shè)計創(chuàng)業(yè)的商業(yè)模式。 創(chuàng)業(yè)并不都是由小到大。有的是小打小鬧開始，有的卻是高舉高打。小的，可以小到不用投資；大的可以幾十億、百億、千億。中國著名的白酒品牌“金六?！钡纳虡I(yè)模式就非常獨特。新華聯(lián)集團在投資白酒業(yè)的時候，中國白酒市場已經(jīng)非常成熟，群雄紛爭，分食著中國全國性和地方的白酒市場。一些著名品牌長盛不衰，假冒偽劣也打不倒。新創(chuàng)品牌此起彼伏。如果用傳統(tǒng)商業(yè)模式，投資建窖地，做配方、發(fā)酵、釀酒、出售、占領(lǐng)市場、打出品牌，會有很大的風險，投資量大、投資周期長、又不擅白酒的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理。于是，他們采用“借雞生蛋"的商業(yè)模式，踩著巨人的肩膀，與中國白酒第一品牌五糧液合作。自創(chuàng)品牌又不生產(chǎn)一瓶酒，連一個酒蓋都不生產(chǎn)，并在營銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系，獲得巨大成功。固定資產(chǎn)連一家小酒廠的規(guī)模都沒有，卻擁有年20億的銷售額。
金六福的商業(yè)模式的精妙處在于：將五糧液成功的一切“據(jù)為己有”；不做大量固定生產(chǎn)投資，可根據(jù)自己的資金實力由小而大的去從事經(jīng)營，量力而行，避免了投資風險；金六福品牌的無形資產(chǎn)屬于金六福公司，即使與五糧液合作發(fā)生了分歧，金六福自己的品牌也已經(jīng)可以自立門戶了。同時，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權(quán)關(guān)系，僅僅是OEM關(guān)系，但金六福并沒有沖擊五糧液的主打品牌市場，使五糧液反而在不用發(fā)生營銷成本的基礎(chǔ)上增大了銷售量；五糧液的品牌也被金六福每年僅數(shù)千萬的廣告投入在宣傳。
處于培育期或成長期的企業(yè)一般來說已經(jīng)初步形成了自己的商業(yè)模式。這個期間是一個企業(yè)最為關(guān)鍵的時候。許多企業(yè)由于找不到突破口，長期徘徊在一定的銷售規(guī)模，甚至出現(xiàn)虧損、創(chuàng)業(yè)失敗。這期間的企業(yè)最重要的就是要找創(chuàng)新的商業(yè)模式作為突破口。首先是看自己的企業(yè)，這階段的產(chǎn)品或服務(wù)是區(qū)域性的還是全國性的。如果是區(qū)域性的，你必須研究同一區(qū)域與你同一規(guī)模的企業(yè)，看這些企業(yè)的商業(yè)模式與本企業(yè)商業(yè)模式的異同。吸取別人的優(yōu)點，找到別人的缺點，創(chuàng)造性地改造你的商業(yè)模式?；蛟S，你就可以獲得成功。
萬通集團曾經(jīng)有一個
經(jīng)典案例
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。1996年，歷經(jīng)兩年半建設(shè)的北京萬通新世界廣場閃亮登場，獲得史無前例的高價銷售業(yè)績。而與該物業(yè)僅一路之隔、位于阜城外大街北邊的四川大廈，由于體制的問題蓋了十三年還沒有竣工。兩種體制、兩個商業(yè)結(jié)果，一時傳為佳話。但是，萬通廣場地下一層至五層的商場經(jīng)營卻是另一番景象。雖然萬通引入了美國人參與經(jīng)營、雖然也從西單商場、友誼商場高薪聘請零售經(jīng)營人才，但對于從未從事過商業(yè)零售的萬通來講，仍然顯露出敗象，連續(xù)虧損。相反，四川大廈內(nèi)的華聯(lián)商場卻后來居上，經(jīng)營紅火。當時想了很多辦法也沒能改觀。直到1999年開業(yè)兩年多以后，萬通在商業(yè)模式上做了一個大膽創(chuàng)新才一改頹勢，一舉成功。萬通的方法是放棄自己并不擅長的自營模式，將所有經(jīng)營面積化整為零，全部出租給小商販，使萬通廣場變成小商品批發(fā)市場，讓那些平時只能利用大街小巷的三角地帶被擠壓在很小范圍內(nèi)經(jīng)營的小商小販一下子涌進繁華、高檔的大商場擺攤，如登大雅之堂。小商販幾乎是抱著大把大把的現(xiàn)鈔涌了進來。萬通廣場一夜之間扭虧為盈，還省去了經(jīng)營管理的程序。 萬通在商業(yè)模式上的變化至少給我們以下
啟示
做房地產(chǎn)萬通是內(nèi)行，可說比國有體制的四川大廈成功。做商業(yè)，萬通是外行，沒有較為長期的學習、實踐，仍然比不上國有體制的華聯(lián)。
外行與內(nèi)行在一個區(qū)域內(nèi)發(fā)生同質(zhì)化競爭的時候，萬通沒有選擇惡性競爭的方式，打價格戰(zhàn)，詆毀競爭對手，而是選擇錯位經(jīng)營，和平共處。
萬通此舉還開始了從多元化投資經(jīng)營向?qū)I(yè)化調(diào)整的第一步，放棄投資經(jīng)營零售業(yè)。
選擇調(diào)整并沒有采用“壯士斷臂"的方式，低價割肉，而是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，既退出了零售業(yè)，又轉(zhuǎn)虧為盈。
處于成熟型的企業(yè)選用什么樣的商業(yè)模式尤為重要。
成熟型企業(yè)走過了創(chuàng)業(yè)的艱難，經(jīng)歷了成長期的苦惱，步入平穩(wěn)發(fā)展的成熟期。這一時期的企業(yè)能否成為全國性、跨國企業(yè)，這個階段便是分水嶺。
這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，也比較成型。但這類企業(yè)也容易現(xiàn)兩類錯誤。一類錯誤是固守商業(yè)模式，把歷史的成功作為必然，無論環(huán)境有多大變化，無論競爭對手是否已經(jīng)步步緊逼，自己仍然一成不變，墨守成規(guī)，機械地沿用原有商業(yè)模式。最后衰退甚至破產(chǎn)，退出商業(yè)舞臺；另一類是盲目認為自己的成功，不在原有基礎(chǔ)上挖掘熟悉的市場空間、產(chǎn)業(yè)空間、價值空間，而展開多元化投資、多元化經(jīng)營，導致駕馭不了新的商業(yè)模式而走向失敗。
這些錯誤是中國企業(yè)最為普通的錯誤。這類企業(yè)如何避免這些錯誤的發(fā)生，我認為有幾個工作要做。
利用領(lǐng)先優(yōu)勢，尋找可能會給自己構(gòu)成威脅的企業(yè)，進行并購，整合來消除競爭對手的威脅。
創(chuàng)新商業(yè)模式，提升核心競爭能力。
商業(yè)模式永遠沒有一成不變的，創(chuàng)新是無限的。OEM模式是大型企業(yè)利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來擴大規(guī)模同時又降低投資風險的典范。麥當勞、肯德基以及國內(nèi)許多企業(yè)都采用了這種方式。但是OEM的管理又不能一勞永逸。
一家連鎖企業(yè)發(fā)展到幾十家店的時候，由于投資管理的規(guī)模增大、范圍更廣、管理半徑延長，企業(yè)的管理精髓很難從企業(yè)本部不走樣地傳遞到每個店的末梢。這種信息在傳遞中的衰減很容易導致企業(yè)業(yè)績的下降。于是，誕生了各種形式的加盟店。企業(yè)的發(fā)展不再依靠直接投資進行擴張，而是用犧牲投資收益作為成本，通過標準化管理，出售企業(yè)的無形資產(chǎn)來獲得收益，雖然這種收益的單位收入減少，但是由于規(guī)模擴大，獲得了更大的規(guī)模效益，因而既擴大了企業(yè)的影響力，擴大了市場份額，又降低了投資風險。對于上市公司，更有利于獲得股票的市場增值。
但是，加盟的快捷增長往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業(yè)之間大多數(shù)沒有資本之間的關(guān)系，是兩個不同的法人主體，在分享一個產(chǎn)品、一個品牌、一種商業(yè)模式下的市場收益，因而雙方既相聯(lián)合又相制約。因而主體企業(yè)必須深刻地理解和認識這樣的關(guān)系。在無限擴張、不斷獲得收益、嚴格約束、規(guī)范加盟商的同時，也不能高枕無憂，應當隨時保持主體企業(yè)的活力，不斷推陳出新，在產(chǎn)品的品種、品質(zhì)、花色、服務(wù)方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面，堅持不懈，讓加盟商感到背后永遠有著堅強的后盾。
中國的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)不少，但是高水平經(jīng)營管理者確實不多，上述問題不能不說是制約中國連鎖企業(yè)發(fā)展為國際企業(yè)的核心問題。
最后一類企業(yè)是擴張型企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建。
擴張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國外國都比比皆是。特別是近幾年來，一些企業(yè)歷經(jīng)10多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生產(chǎn)、銷售模式、穩(wěn)定的收益，但其收益大量來自于直接投資與直接經(jīng)營的收益。于是，誕生了一股依靠資本運營來實施所謂“低成本"擴張戰(zhàn)略，即大舉進入資本市場，放棄或是輕視幫助其成功的經(jīng)營方式，全面開展資本運營。結(jié)果，盲目追求高速成長，缺乏對資本運營的把握能力，放大了資本運營在企業(yè)擴張中的作用，低估了資本運營的風險。最后，不但資本運營沒有成功，反而把多年創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)全部摧毀，陷入困境，反受資本市場所害。
擴張型企業(yè)在擴張時常用的
商業(yè)模式
編輯
第一，展開多元化投資
這是爭論不休的一股話題。由于以德隆為代表從事多元化投資的企業(yè)紛紛落馬。整個社會輿論幾乎一邊倒地認為必須走專業(yè)化之路，多元化不適合中國企業(yè)。 專業(yè)化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取決于企業(yè)的駕駑能力，并不在于多元化本身。國內(nèi)也有許多成功的從事多元化投資的企業(yè)。我提出多元化投資，專業(yè)化管理，量力而行。管理水平達不到時，不宜做多元化投資。
第二，戰(zhàn)略投資
國內(nèi)的擴張型企業(yè)除德隆外至今也沒有機構(gòu)將自己定位于戰(zhàn)略投資人的。最大的電器制造商海爾是一個行業(yè)投資者、經(jīng)營者，但不是電器行業(yè)的戰(zhàn)略投資者。建議大型擴張型企業(yè)用戰(zhàn)略投資來作為擴張的商業(yè)模式。但戰(zhàn)略投資者的投資經(jīng)營水平非常高，其基本模式是戰(zhàn)略并購、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略管理。目前國內(nèi)擴張型企業(yè)有此設(shè)想和能力者寥寥無幾。
第三、并購擴張
利用并購來擴張，是擴張型企業(yè)最常用的商業(yè)模式之一。但中國擴張型企業(yè)并購意識很弱，并購目的不強，并購的整合能力就更弱。
第四、上下延伸
這是近幾年來由洋咨詢帶進來的擴張模式。以價值鏈為核心進行投資整合一般有三種方法。 第一種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品擴張。如娃哈哈，從礦泉水延伸到非?？蓸贰?br /> 第二種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進行縱向相關(guān)價值產(chǎn)品的擴張。如湘火炬，從賣汽車火花塞到汽車變速箱，再到整合重型汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈。
第三種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價值產(chǎn)品和上下游縱向價值鏈同時擴張。如第一汽車，從早期的貨車沿著貨車上下游延伸的同時，又橫向擴張進入輕型車、轎車及汽車服務(wù)，汽車金融服務(wù)。
總之，在選擇設(shè)計商業(yè)模式上，中小企業(yè)比較注重戰(zhàn)術(shù)上的商業(yè)模式，如營銷策略、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價格策略、聯(lián)盟策略等，大型企業(yè)則多著眼于戰(zhàn)略上的商業(yè)模式選擇，但像微軟、沃爾瑪這樣的既在戰(zhàn)術(shù)上非常成功，又在戰(zhàn)略上非常成功的企業(yè)幾乎就是難以挑剔的偉大企業(yè)，但這畢竟是鳳毛麟角。